„Kontrollieren“, „Sagen“ und „Retten“ – das sind die drei lautesten Führungs-Monster, die regelmäßig aus Führungskräften hervorbrechen, sobald eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter ihnen von einem Problem berichtet. Die Reaktion der Führungskraft ist dabei oft ein impulsiver Reflex – ein Automatismus, der sich ihrer bewussten Kontrolle entzieht. Fast wie ein unzähmbares Monster, wie das folgende Beispiel zeigt:
Mitarbeiter: „Ich bin gerade wirklich frustriert, weil es im Projekt X seit Wochen nicht vorangeht.“
Führungskraft: „Also, wenn ich in Projekten nicht weiterkomme, dann mache ich immer Y. Hast du Y schon versucht? Das wird dir sicherlich weiterhelfen.“
Die Intention der Führungskraft, reflexartig eine Lösung zu präsentieren oder den Mitarbeitenden zu „retten“, ist häufig sogar wohlwollend gemeint. Doch gute Absichten führen nicht immer zu guten Ergebnissen.
Coaching ist mehr als ein Trend – es ist ein Schlüssel zur persönlichen und unternehmerischen Entwicklung. In dieser Serie beleuchten wir verschiedene Facetten des Coachings, von individuellen Erfolgsstrategien bis hin zu organisationalen Transformationen. Lassen Sie sich inspirieren, wie Coaching Menschen und Unternehmen voranbringt.
Vom Reflex zur Haltung: Mitarbeitende nicht retten, sondern stärken
Hinter der gut gemeinten Hilfestellung verbirgt sich häufig die (unbewusste) Haltung, dass der oder die Mitarbeitende „hilfsbedürftig“ sei – nicht in der Lage, selbst eine Lösung zu finden. Und was das eigentliche Problem ist oder was sich der Mitarbeitende von dem Gespräch erhofft, bleibt dabei oft im Dunkeln. Denn zu diesem Zeitpunkt haben die Führungs-Monster bereits die Kontrolle über das Gespräch übernommen.
Der Einsatz von Coaching-Kompetenz ermöglicht Führungskräften eine völlig andere Gesprächsführung – und hilft dabei, die inneren Monster zu zähmen. Grundlage dafür ist die Haltung, dass Mitarbeitende prinzipiell in der Lage sind, ihre Herausforderungen selbst zu bewältigen – ohne „gerettet“ werden zu müssen.
Zuhören als schöpferischer Akt
Daraus ergibt sich eine fragende, zugewandte Haltung, die sich nicht über das Gegenüber stellt, sondern sich bewusst zurücknimmt. Statt vorschneller Ratschläge geht es im ersten Schritt darum, aufmerksam zuzuhören. Was genau ist das Anliegen? Gibt es vielleicht ein Thema hinter dem Thema?
Dies bedeutet, sowohl die sachliche als auch die emotionale Ebene wahrzunehmen: Wie geht es meinem Gegenüber wirklich? Was zeigt sich zwischen den Zeilen? Was ergibt sich durch die Beziehungsebene selbst an Erkenntnissen und Möglichkeiten?
Otto Scharmer, Begründer der Theory U, bezeichnet dieses tiefgehende Zuhören als „schöpferisches Zuhören. Es ermöglicht eine urteilsfreie Begegnung, frei von Vorannahmen und vorgefertigten Deutungen. In einem solchen Rahmen können Gedanken, Einsichten und Lösungen entstehen, die über das bisher Gedachte hinausgehen – eine schöpferische Qualität, die nur im echten Dialog entsteht.
Fragen statt Antworten: Führung als Sparringspartnerschaft
Führungskräfte werden so zu echten Sparringspartnern. Sie begleiten ihre Mitarbeitenden dabei, neue Perspektiven zu entwickeln und eigenständig Lösungen zu finden. Offene Fragen wie „Worin genau liegt die Herausforderung in diesem Projekt?“ oder „Was möchtest du im Projekt erreichen – und welcher nächste Schritt könnte dir dabei helfen?“ helfen dabei, Themen differenziert zu beleuchten.
Auch eine einfache Frage wie „Was noch?“ kann den Raum für neue Einsichten öffnen. Am Ende des Gesprächs trifft der Mitarbeitende selbst die Entscheidung, welche Lösung für ihn stimmig ist und was er ausprobieren möchte.
Verantwortung abgeben braucht Vertrauen
Gleichzeitig zeigt sich hier die zentrale Herausforderung im Einsatz von Coaching-Skills: Führungskräfte müssen bereit sein, Verantwortung abzugeben – für die Lösungsfindung ebenso wie für deren Umsetzung. Das gelingt nicht in jeder Situation und setzt vor allem eines voraus: eine vertrauensvolle Beziehung.
Nur wenn Führungskräfte Vertrauen haben – sowohl in ihre Mitarbeitenden als auch in den Prozess –, sind sie bereit, sich auf ergebnisoffene Gespräche einzulassen. Und nur wenn Mitarbeitende ihrer Führungskraft vertrauen, sind sie bereit, auch Unsicherheiten oder ungewöhnliche Ideen offen anzusprechen – ohne Angst vor Sanktionen.
Coaching braucht ein unterstützendes Setting
Die Basis für den Einsatz von Coaching-Kompetenz liegt also immer in einer vertrauensvollen Beziehung – und einem organisationalen Setting, das diese ermöglicht.
Zugegeben: Coaching kostet Zeit. Doch langfristig ist diese Zeit gut investiert. Denn je mehr Mitarbeitende in ihrer Problemlösungskompetenz gestärkt werden, desto eigenständiger agieren sie im Arbeitsalltag – was wiederum die Führungskraft entlastet.
Motivation entsteht durch Autonomie und Kompetenz
Laut der Self-Determination Theory von Richard M. Ryan und Edward L. Deci sowie der Aussagen von Daniel Pink in seinem Buch Drive. Was Sie wirklich motiviert, zählen Kompetenzaufbau und Autonomie zu den zentralen Motivatoren für Engagement und Zufriedenheit im Job. Der gezielte Einsatz von Coaching-Skills stärkt beides.
Eine Untersuchung von Eric Lippmann an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) aus dem Jahr 2019 bestätigt dies. Führungskräfte, die in Coaching-Kompetenz geschult wurden, zeigten mehr Zielklarheit, stärkere Wertschätzung für die Leistungen ihrer Mitarbeitenden sowie ein gestärktes Vertrauen in deren Fähigkeiten. Die wahrgenommene Führungseffizienz stieg deutlich an.
Entwicklung braucht Planung
Trotzdem scheitert der Einsatz von Coaching-Skills in der Praxis oft schon an der Basis: Es fehlt an Entwicklungszielen für Mitarbeitende. Während wirtschaftliche Ziele in vielen Organisationen klar definiert sind, bleiben persönliche oder berufliche Entwicklungsziele der Mitarbeitenden oft vage oder völlig unberücksichtigt.
Doch ohne klar formulierte Entwicklungsziele – idealerweise gemeinsam erarbeitet – fehlt die Richtung. Und ohne Ziel keine Route: Wer nicht weiß, wohin er will, kann auch schwer entscheiden, wie Coaching dabei helfen kann.
Schlüssel zur wirksamen Führung
Coaching-Kompetenz ist kein „Nice-to-have“, sondern eine Schlüsselqualifikation für wirksame Führung im 21. Jahrhundert. Wer die inneren Führungs-Monster zähmen will, muss sich auf einen anderen Modus der Gesprächsführung einlassen – auf echtes Zuhören, offene Fragen und die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben.
Coaching bedeutet Vertrauen: in Menschen, in Prozesse und in das Potenzial, das in jeder Herausforderung steckt. Führungskräfte, die diesen Weg gehen, fördern nicht nur die Entwicklung ihrer Mitarbeitenden – sie stärken auch die eigene Wirksamkeit, entlasten sich selbst und gestalten eine Kultur des Vertrauens und der Selbstverantwortung. Coaching ist kein Umweg – es ist der Weg.
(Hinweis: Dieser Artikel wurde zuerst im Human Resources Manager veröffentlicht unter folgendem Link: https://www.humanresourcesmanager.de/leadership/die-drei-fuehrungs-monster-kontrollieren-sagen-retten/)
